LA FINANCIACIÓN DE LA FORMACIÓN POR LA EMPRESA

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Un gobierno debe entender que el apoyo a la Educación y Capacitación Técnica y Vocacional (o ECTV) en las empresas es una fuente de ventaja competitiva, y que los fondos podrían asignarse de manera apropiada a la formación por o en empresas, así como a los centros de formación públicos o privados.

Dr. Stephen Murray Kiernan

Nuestro colaborador en la sección ECONOMÍA, el Dr. Stephen Murray Kiernan concluyó un estudio magisterial sobre la Educación y Capacitación Técnica y Vocacional (ECTV), el tipo de formación clave para desarrollar los países más pobres del mundo, con 70-80% de la población a nivel mundial. La justificación de este estudio sostiene que la literatura «clásica» sobre el tema de la ECTV no aborda adecuadamente el tema en términos de las habilidades de la empresa, y entre empresas (interfirm) y el conocimiento de la formación.

En su nuevo libro, el autor considera que el tema es muy importante debido a las siguientes razones: el liderazgo creciente de ciertas empresas en el desarrollo adecuado y bien gestionado de la formación y la educación, el papel innovador de la empresa y las agrupaciones institucionales en la financiación (con la posible asistencia del gobierno), así como los efectos indirectos de la provisión de habilidades profesionales y el apoyo relacionado. La literatura no ha investigado estos desarrollos. LVÁ

 La Financiación de la Formación por la Empresa

Las empresas por razones obvias tienen que ser menos altruistas – la rentabilidad y no el beneficio social debe ser la preocupación primordial. Mientras tanto, los proveedores locales de capacitación verán a una empresa como una de las principales fuentes de su gran objetivo comercial: la recuperación total de costos. Un caso de esto: las autoridades de capacitación de varios países tienen como objetivo la recuperación total de los costos de las empresas, pero cuando esto no sea posible, las tarifas cobradas se descuentan en reconocimiento a las economías de escala, con un descuento de hasta el 10% para 101 o más participantes.

El gasto en formación general por empresas en lugares como África puede ser sorprendente. Una encuesta (reconocidamente limitada) de un número de organizaciones en el Medio Oriente encontró que invirtieron un promedio del 5.9% de la nómina en la formación, en comparación con el 2.2% gastado en promedio por sus equivalentes estadounidenses – a nivel global 3.5-5% es una buena cifra (según la Organización Mundial del Trabajo en 2019). Sin embargo, las cifras en términos de efectivo fueron muy diferentes: esto se tradujo en EU$138 gastados en cada aprendiz o EU$22 por aprendiz cada día, en comparación con el modelo de las empresas asiáticas (EU$543/EU$312) y las de los Estados Unidos (EU$826/EU$369). Pero estas empresas serían las excepciones, ya que en su mayor parte implicaban a aprendices relativamente más capacitados que costarían más para entrenar que los participantes con menos habilidad.

En muchos países en desarrollo, las empresas de 1 a 20 empleados han explicado que, si no ofrecen capacitación, se deben a «recursos limitados», seguidos por una elevada rotación de mano de obra, el uso de tecnología madura que requiere un nivel bajo de capacidad, y la disponibilidad de mano de obra capacitada de otras empresas. Las empresas medianas (21-75 empleados) han sido las más escépticas sobre los beneficios de la capacitación. Las empresas más grandes tuvieron las mismas explicaciones, empezando por el uso de tecnología bien establecida.

Existe presión para no gastar dinero en actividades que pueden parecer beneficiosas en términos hipotéticos, pero se sospecha que son una mala inversión en la realidad – esta presión es muy profunda y generalizada. Las empresas más pequeñas ya están a menudo vacilando en el borde del acantilado survivalist, sin incluir el gasto adicional de cualquier tipo de formación. Si el entrenamiento ocurre, preferirían que el factor decisivo sea el bajo costo involucrado o más bien la esperanza que el costo bajo coincida con una expectativa de buenos resultados basada en la calidad de la provisión formativa. Las empresas medianas pueden preferir un cierto grado de formación formal, pero en tiempos de bajas ventas, por ejemplo, pueden desviar cualquier presupuesto destinado a la formación a la comercialización o a la cuenta central. Las PYMEs en general tienen que ser cuidadosas ya que el coste de oportunidad de la formación, combinado con cualquier inversión financiera directa que hacen, puede ser una pesada carga en el contexto de su tamaño.

Incluso las empresas más grandes, repletas de ingresos provenientes de la extracción y venta de productos básicos, pueden mostrarse recelosos de involucrarse en el campo de la capacitación donde no tienen ni la experiencia, ni el personal necesario, ni los datos que aclaran la necesidad. En algunos casos, las grandes empresas del sector extractivo se han involucrado en la formación más en base a la creación efectiva de buenas relaciones con los vecinos mutinos – presentados formalmente como responsabilidad social corporativa – y no como un reconocimiento de los beneficios posteriores a la formación de la eficiencia laboral mejorada. Este reconocimiento puede aparecer más tarde, pero no hay garantía de ello. En cualquier caso, por supuesto, la formación se está proporcionando. Las rigideces asociadas con las políticas de salario mínimo influirán en la disponibilidad de finanzas para la formación, así como cuántas personas están reclutadas por la empresa.

El siguiente cuadro aclara algunas prioridades fundamentales en lo que se refiere a la inversión en formación por parte de una empresa:

Prioridades de Financiamiento a Corto/Medio/Largo Plazo

A-Prioridades a corto plazo

a) Creación de capacidad (costos relativamente únicos)

I-Análisis de necesidades de formación

II-Estructura administrativa

III-Infraestructura

IV-Equipo

V-Vínculos

Etc.

b) Entrenamiento de habilidades (costos recurrentes)

I-Entrenadores

II-Cursos

III-Evaluación

Etc.

 

B-Mediano a Largo Plazo – Prioridades

a) Capacidad de mantenimiento y mejoras, con ajustes cuando sea necesario (costos recurrentes)

b) La entrega de la formación para lograrlo

 

Un gobierno debe entender que el apoyo a la Educación y Capacitación Técnica y Vocacional (o ECTV) en las empresas es una fuente de ventaja competitiva, y que los fondos podrían asignarse de manera apropiada a la formación por o en empresas, así como a los centros de formación públicos o privados. En términos más sencillos, los gobiernos transferirán subvenciones directas a las empresas o arreglarán que reciban un reembolso de las sobretasas de formación. Lo que sería común en el mundo desarrollado – el estado de la formación como una actividad deducible de impuestos que por lo tanto estimula las actividades formativas – es menos común en el mundo en desarrollo, aunque desde luego hay razones para ser optimistas. Puede existir, pero frecuentemente no se utiliza. En Brasil, el carácter deducible de la formación en cuanto a los impuestos, sin duda, desempeñó un papel clave en el reciente crecimiento enorme de la oferta privada de formación. Vale la pena insistir en el punto que una gran parte de este sistema opera mucho más en el ámbito del empleo formal asociado con las empresas de tamaño mediano y grande, y que su cobertura no es tan fuerte en el sector informal.

La necesidad de financiamiento explica las frecuentes búsquedas por métodos «innovadores» para financiar la capacitación para que se encuentren más recursos para la capacitación en general, tanto para los sectores formal como informal. Un buen ejemplo es el Taxe de la Formación Professionnelle de Túnez (TFP, establecido en el 1993), que tiene diferentes niveles de sobretasa (fabricantes – 1%, no fabricantes – 2%, empresas exportadoras – 0%) para financiar estructuras internas, necesidades de formación y planificación. Una consideración aquí para poner un sistema financiero en práctica a gran escala y que podría ser problemático, es la financiación directa de individuos (como con cupones, becas, etc.).

Asignaciones Gubernamentales a Empresas

  1. Subvenciones directas: por ejemplo, apoyo presupuestario, inversión de capital, apoyo de asignaciones para aprendices en Malawi y el Instituto Minero de Nemangkawi en Papúa en Indonesia.
  2. Los subsidios indirectos a través de concesiones tributarias: por ejemplo, los juicios infructuosos de los mecanismos de deducción de impuestos para la formación en países como Botswana y Mauricio, cuyas empresas en general no obtienen suficientes beneficios; pueden funcionar para empresas más grandes o en países con una combinación de un gran número de empresas grandes y ministerios responsables competentes.
  3. Subvenciones: Reembolso de los gastos de formación designados (Nigeria), redistribución del apoyo de las empresas no formadoras a las que no lo hacen pero lo quieren hacer (Mauricio), y exenciones que permiten retirar o reducir los compromisos fiscales (Costa de Marfil). Unos países en Asia – Malasia, la República de Corea y China – utilizan sistemas de gravámenes.

Debilidades:

  • A veces es difícil para la empresa ser elegible (papeleo complicado, reestructuración requerida), y por la misma razón es difícil conseguir los fondos
  • Posibles altos costos administrativos para la empresa
  • El apoyo podría no ser necesario para las empresas que invertirán y darán capacitación de todos modos; pero esto es difícil de predecir y en cualquier caso, de alguna manera, el apoyo gubernamental recompensa la iniciativa empresarial
  • No puede apoyar eventos de entrenamiento «ocultos» como el entrenamiento ubicado en el trabajo (OJT)
  • El monitoreo es costoso y requiere una buena organización
  • Depende de los ingresos de contribuyentes cooperativos (por ejemplo, donantes internacionales) que pueden disminuir después de un tiempo
  • Las empresas que desconfían del gobierno en general no quieren involucrarse

Una empresa establecerá su propia capacidad de capacitación o aprovechará la provisión ofrecida por un centro local – quizás con algunas reelaboraciones específicas por parte de la empresa de los cursos disponibles en el mercado – con la seguridad que la inversión valdrá la pena. Se verán confrontados con la falta generalizada de programas tanto de formación profesional como de experiencia laboral, limitaciones de capacidad que bien pueden tener que resolver por sí mismos, pero contra instituciones que a veces son recalcitrantes. La ayuda adicional puede presentarse en la forma de donaciones de terrenos y equipo. Por otra parte, una gran parte de la motivación para involucrarse en la formación en la empresa tiene que ver con la gestión directa del contenido y la calidad didáctica. Pero el hecho de que sea más barato utilizar un centro privado, por ejemplo, maleable a los deseos de la empresa, puede tener ventajas presupuestarias y administrativas.

¿Cómo evaluará una empresa los beneficios de la capacitación en términos financieros? Sin perder de vista las prioridades puramente vocacionales de la formación general, una empresa debe considerar el equilibrio costo-beneficio utilizado en la combinación de recursos – instalaciones, capacidad para desarrollar competencias, instructores, equipos y materiales, etc. – involucrados en la actividad de formación. Ciertos trabajos preliminares, como la priorización de las necesidades de aprendizaje, afectarán la cantidad que se tendrá que gastar y para qué actividades. La elección del proveedor en función tanto de la capacidad evaluada como de la relación calidad-precio, comprada desde fuera o en casa, también es una duda aquí.

La empresa llevará a cabo su análisis en un amplio margen o centrado en los participantes individuales. El trabajo realizado por otras empresas – medido por algún tipo de método de benchmarking – puede tener una influencia. Ciertos costos serán de una sola vez (por ejemplo, la compra de herramientas) y otros serán recurrentes (capacitación a nivel de entrada o capacitación de perfeccionamiento). Los costos que se realizan por cada curso incluyen los salarios del entrenador/costo del proveedor, el lugar, el equipo, los consumibles, el alojamiento (si es pertinente), el catering, los materiales/entregas, los costos administrativos – y el costo más difícil de estimar: pérdida de trabajo productivo, horas extraordinarias, salarios para el personal temporal, etc.

Hay una serie de opciones disponibles para reducir los gastos: emplear a los instructores a tiempo parcial, evitar compras para la planta, mayor tamaño de los grupos, uso intensivo de las instalaciones, cursos de formación más cortos, reciclaje de materiales, incluso la negociación de un descuento del proveedor local basado en grandes números. Sin embargo, todo esto puede derrotar el verdadero propósito del desarrollo de habilidades. Por último, los gastos de formación no deben ser grandes si la empresa cuenta con un grupo de posibles reclutas disponible localmente o si el grado de destreza requerido no es elevado.

Sería conveniente tener en su lugar un mecanismo de seguimiento que registra continuamente los gastos de capacitación. La mayoría de las empresas supervisarán el rendimiento de la inversión, examinando únicamente los salarios de los formadores y el precio de los materiales. Se trata de un simple método de coste-beneficio basado en el desembolso directo de la formación, que justificará o negará inmediatamente la prestación de formación – este proceso sencillo es muy común entre todas las empresas y, en particular, si se trata de la capacitación a nivel bajo.

Sin embargo, la pregunta es: ¿es suficiente este tipo de método costo-beneficio? En resumen, esto funciona de la siguiente manera: la opción A (nivel de rendimiento con el entrenamiento) es mejor que la opción B (nivel de rendimiento con capacitación limitada o sin capacitación), si la producción y rentabilidad han mejorado después del evento formativo. Hay disputas distintas involucradas en las tasas de retorno privadas (centradas en el trabajador – capacitación que afecta su aumento marginal de ingresos), tasas de retorno dentro de la empresa (centradas en la empresa) y tasas de retorno sociales (centradas en la sociedad o sea beneficios sociales). El método simple no toma en cuenta datos que son más difíciles de encontrar e incorporar en juicios sobre su beneficio real en términos de inversión de dinero y esfuerzo. Estos pueden ser datos y análisis innecesarios para el establecimiento y continuación de la provisión de formación, pero darían una perspectiva más completa y justificarían más claramente por razones económicas una actividad considerada por muchos como una molestia y una adición a los costos de mano de obra. Adicionalmente, existen justificaciones económicas que no consideran la formación tanto como una mercancía.

El hábito en los países desarrollados es utilizar métodos como la inversión mediana en la formación por empleado/aprendiz para calcular las realidades de necesidad, costo y beneficio; pero hay que reconocer que esta cifra sólo incluye costos explícitos, sin indicación de la calidad de la formación o si en realidad era la opción correcta en primer lugar. Estos últimos factores deben estar presentes como parte de la disciplina de competencia general de la provisión formativa. Sin embargo, el progreso de un trabajador de ser no calificado a semicualificado puede ser bastante obvio y sus beneficios innegables – así cualquier argumento respaldado por datos sofisticados no es tan requerido. Por ejemplo, si la empresa decide ampliar la producción mediante la inversión en nuevos equipos, el dinero invertido en la formación de una persona poco cualificada para operar la nueva máquina es indivisible del gasto de capital.

Factores que Afectan la Sostenibilidad de la Formación Basada en la Empresa

  • Recursos dentro de la empresa
  • Resultados a corto y largo plazo
  • Costes de formación
  • Análisis de opciones (por ejemplo, traslado a proveedor externo)
  • Cambio de prioridades presupuestarias
  • Expansión o contracción de la fuerza laboral
  • Cambio de énfasis de la empresa
  • Nivel de habilidades de los empleados y de los nuevos reclutas
  • Condiciones de mercado para el producto
  • Disponibilidad de capacidad (formadores, etc.)
  • Desarrollos tecnológicos
  • Armonía o conflicto laboral
  • Obligaciones legislativas
  • Cambio en el valor estratégico de la formación
  • Programas de divulgación
  • Disponibilidad de candidatos mejor calificados
  • Beneficio por las inversiones existentes: por ejemplo, desarrollo de los planes de estudios a través del sector público, talento del personal actual
  • Acceso a financiación: por ejemplo, generación de ingresos, pagos del gobierno, donantes
  • «Agrupamiento» (o bundling) de actividades de formación con operaciones empresariales generales en el contexto de una relación de apoyo mutuo
  • Acuerdo y apoyo activo de la comunidad local

Una posibilidad es crear una cuenta de aprendizaje individual para cada empleado – tal vez financiada por deducciones salariales igualadas por contribuciones patronales y estatales – todo gestionado por un gerente de capacitación y utilizado según lo desee la empresa y el empleado. Un proyecto así que vale la pena ver es el que se lanzó en los Países Bajos a partir de agosto de 2005 para ayudar a los no calificados y semi-cualificados (individuele leerrekening). El costo compartido en la empresa podría ser un proceso que comienza con una solicitud de un empleado para realizar algún tipo de capacitación; si se aprueba, el financiamiento podría ser (i) un porcentaje acordado pagado por cada empresa y empleado, (ii) patrocinio de la empresa, junto con el empleado que contribuye en especie (trabajo adicional, etc.), o (iii) un préstamo de la empresa con deducciones programadas posteriores del salario de los empleados. Hay muchas otras opciones, todas ellas una cuestión de pensamiento innovador vinculado a la realidad. Sin embargo, el inconveniente aquí es que el empleado recibirá un salario más bajo, particularmente si él o ella es en realidad el principal contribuyente, y esto puede tener un impacto en la participación en la formación y en la productividad del trabajo debido a la caída casi inevitable en términos de motivación. Otra opción es un sistema de cupones en la empresa, como vimos arriba.

Se puede crear un sistema de subsidios mutuos para que los fondos puedan ser transferidos de un área rentable de operaciones a otra de capacitación. Sólo sería necesario establecer criterios de rendimiento para lograr una buena relación calidad-precio, aunque en algunas situaciones centradas en la RSE esto no se ha puesto de relieve. Hay que decir que la responsabilidad que se les da a los empleados de gestionar su propia formación, presentada en algunos escenarios, va contra el verdadero temor en las empresas de que los poco capacitados, por ejemplo, se mantendrán pasivamente alejados de la financiación y formación que les ofrecen, si toman la capacitación y apoyo según sus propios dispositivos.

Por supuesto, una empresa puede decidir – por las razones mencionadas anteriormente – no pedir parte o alguna de esta financiación estatal. Esto es parte de la autonomía que le permite implementar su propio estilo de gestión de la formación: competencias específicas del trabajo, controles curriculares, costes unitarios, contabilidad, etc. Se produciría entonces una situación de formación interna o de formación externa para la empresa financiada en su mayoría por la empresa o su red de asociados.

Bajo ciertas condiciones muy positivas, podría ocurrir que una empresa desarrolle su propia formación en-empresa – a un nivel de calidad, prestigio y rentabilidad tan alto – que establezca una demanda externa que le permita convertirse en un elemento comercialmente viable de sus operaciones. Entonces la empresa debería considerar si se tratara de una actividad comercial o puramente interna, con las diferencias en los niveles de subvención que ello implicaría); si las consideraciones comerciales infringen las necesidades internas (que tiene que ser la prioridad); e incluso si se desprende parte o toda la operación formativa como una operación no esencial pero viable.

Es indudable que existe la posibilidad de subsidiar la formación interna con los ingresos de los servicios al público, y claro también hay ventajas como la selección de personal nuevo de los participantes «públicos», etc. El excelente Instituto de Minería de Nemangkawi en Indonesia ha hecho todo esto y hasta tal punto que las autoridades locales lo invitaron a convertirse en un instituto de tercer nivel, una oferta que declinó por la preocupación que iba a distraerse de sus principales responsabilidades empresariales.

*Dr. Stephen Murray Kiernan: Director del CILATAM (www.cilatam.com) en la Ciudad de México. Fue director de: la Universidad de Estados Unidos en la Ciudad de México, el Consejo de Posgrados de la Universidad Anáhuac, el Centro de Investigaciones en Educación y Negocios Internacionales (CIENI) en el World Trade Center, y el Liceo Mexicano Japonés. En el Banco Mundial fue Consultor Principal de Asuntos Universitarios: entre diversas actividades para el banco fue el fundador de la Universidad Africana de Ciencia y Tecnología y autor de las políticas sobre la educación técnica para 95 países en desarrollo. Colaborador en La Voz del Árabe a cargo de la sección ECONMÍA.

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Imagen: LVÁ

La Voz del Árabe (LVÁ) – ECONOMÍA – Cd. de México, julio 17 del 2019

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